2000/9/30

二十年，既是时间阶段的总结，更是时代潮流的演绎。杭钢集团旗下的浙江杭钢国贸有限公司（以下简称杭钢国贸公司）在风起云涌的市场浪潮中, 不畏暗礁漩涡，勇立潮头、奋勇搏击，争当时代弄潮儿。

大浪淘沙，始见真金璀璨；沧海横流，方显英雄本色。二十年，风雨兼程、改革创新、锐意进取，杭钢国贸公司从单一的钢材经销商，发展成为国内国际贸易并存、经销品种多元、贸易配套初步集成的供应链服务商；公司规模和市场影响力不断扩大，知名度不断提升，成为浙江省重点流通企业；打造出一支忠诚敬业、能打硬仗的铁军，在行业内形成良好口碑，树立起颇具影响力的杭钢品牌形象。

把握机遇   立住脚跟

在21世纪开元之际，随着杭钢集团业务规模的日渐扩张，自营钢材品种已无法满足市场需求。为解决自有钢材资源局限性问题，2000年9月30日，杭钢国贸公司正式挂牌运营，与杭钢销售处实行两块牌子一套班子、合署办公。

万事开头难，无论是钢材采购还是销售均面临重重困难和风险。面对变幻莫测的市场和不确定的经济大环境，杭钢国贸公司初生牛犊不怕虎，与销售处通力合作，当年就取得不错的业绩，共采购和销售钢材1.7万吨，实现销售收入3332万元、利润60万元。

本着“快进快出、低进高出”的原则，杭钢国贸公司把工作重点定位在经销兄弟钢厂钢材产品上。凭着一股子钻劲和韧劲，不仅争取到许多规模较大的城市钢厂在浙江的总代理资格，而且与多家钢厂建立了供销合作关系，经销品种涵盖带肋钢筋、圆钢、带钢、中板、热卷板、薄板、线材、锭坯及化工产品等，在着力扩大市场影响力的同时，为进一步盘活集团公司沉淀资金、创造经济效益做出了积极贡献。

2001年，经杭钢集团同意，杭钢国贸公司决定把位于东新路的原小轧分厂改造为钢材市场。面对厂房改建、客户资源少、市场管理机制亟待建立等一个个棘手难题，公司领导果敢决断、精心部署，各部门齐心协力、攻坚克难，硬是在几个月内把荒芜的厂房与工地迅速改造成一个适合经营的钢材现货市场。同年5月，经省工商行政管理局批准，杭钢国贸公司拿到浙江新世纪金属材料现货市场营业执照。最初，虽然只有10多家商户，但公司并不气馁，依托杭钢品牌的口碑，利用市场便利的交通位置、丰富的资源、良好的仓储条件等优势，主动出击，吸引客户入驻。市场顶峰时，入驻商户多达380余户，成为浙江省最大的金属材料交易市场，不仅每年获得可观的租金收入，而且为小轧分厂人员分流安置做出了贡献。

2006年，杭钢集团按照做强做实商贸板块的总体要求，对杭钢工贸总公司与杭钢国贸公司进行整合，成立了商贸集团。在整体运营上，坚持“统筹、整合、优化”的工作思路，确立了“统一策划营销、统一管理经营、统一调配资源、统一筹措资金”的基本准则，着力推动各项工作。公司领导班子全力以赴，团结带领全体员工不懈努力，整合工作初见成效，当年实现销售收入60.5亿元、内部利润6181万元，超额完成年度经营目标。

博观而约取，厚积而薄发。杭钢国贸公司从2000年成立到2006年与杭钢工贸总公司合并，一路乘风破浪，创造了“利润逐年攀升、规模日渐宏大”的良好业绩，并不断朝着更高更远的目标奋进。

拓展规模  稳中求进

2007年，整合后的公司领导班子创新思维，提出了“依托杭钢而不依赖杭钢”的工作思路，积极开拓资源、开拓市场、开拓新产品。

经过几年的积累和沉淀，公司先后与国内诸多大中型钢企建立起良好的直接供需业务关系，企业规模越做越大。各业务部门遵循“拓展规模、注重效益、把握机遇、勇于创新”的经营方针，以资源落实与销售渠道并举拓展为重点，在调整经营结构的基础上，不断扩大营销规模，实现了“以杭钢产品经销为主，向多钢厂多品种经销转变”，成为国内众多大中型钢厂的重点用户，并在行业内树立起较高的品牌信誉度。这一年，公司实现销售收入87.3亿元，利润首次超过1亿元，多个业务部门达到年经销钢材10万吨以上的能力，企业发展步入了快车道。

2008年7月起，全球金融危机导致中国经济形势急转直下，各行各业都遭受了极大影响，尤其是钢铁行业更是受到了前所未有的巨大冲击，钢材市场价格连续急剧下跌，经营风险全面凸现，经营压力不断加大。公司领导班子迎难而上、积极应对，及时调整经营思路和操作模式，当年仍实现销售收入143亿元、内部考核利润8618万元。

之后几年，面对政策收紧、资金紧张、需求减弱、库存居高、市场风险增大的不利局面，公司坚持以稳健经营为基本准则，采取“操作稳、判断准、应对快”的经营方式，把握营销工作主动权。2010年，实现销售收入153亿元、利润1.25亿元，创历史新高。

2015年，国内钢材市场经历了最严厉的“寒冬”，全年钢价单边下跌，多数品种不断创下历史新低。同年，杭钢集团积极响应党中央、国务院和省委省政府供给侧结构性改革的号召，关停半山钢铁基地，公司部分钢材品种面临资源渠道的重新嫁接。面对极其严峻的市场形势，公司着力在提振信心、转变观念、强化服务上下功夫，将服务理念融入到资源采购、市场销售、客户维护、业务拓展全过程中，逐渐转向“以贸易合作为主，金融链服务为辅，物流配套集成”的综合型经营模式。当年，实现销售收入136亿元、报表利润1.47亿元，再创历史新高。

2016年，随着全国供给侧结构性改革措施的逐步推开，钢铁行业终于迎来超跌反转的行情。乘着改革的春风，公司进一步推进经营理念和经营模式创新，改变“坐商”、囤货待涨销售等经营方式，以资金配置、区域配置、信息配置、资源配置为抓手，以盘活存量、创造变量、实现增量为总体目标，进一步做实做强现货经营平台。

2016年以来，公司经营规模节节攀升，经营利润稳步增长。2016至2019年四年间，分别完成产品销售量565.57万吨、 886.45万吨、1268.56万吨、1591.48万吨，分别实现销售收入119.28亿元、212.85亿元、289.44亿元、335.62亿元。今年1至8月，已完成各类钢材及炉料等销售量1184.5万吨，实现销售收入262亿元。

把控风险  凝心聚力

贸易企业除了通过做大规模、靠量来获取效益外，更重要的是要把握市场变化趋势，踏准市场节拍。在这方面，杭钢国贸公司有过深刻的经验教训，经营风险管控成为公司近年来管理工作的重头。

公司先后成立了风险管理部和经营风险防控领导小组，认真把好合同制定执行、三项资金管理、仓储管理“三道关”，确保日常购销、赊销、委外仓储等业务规范操作。同时，针对内部管理中存在的问题，围绕业务经营流程，进一步明确岗位责任与分工，优化部门内部人员权、责、利划分，实现资金流、物流、商流“三流分离”，推进内部管控工作逐步进入规范化精细化阶段。

在抓好业务经营的同时，公司党委始终把党建放在企业发展的重要位置。全面落实杭钢集团党建工作总体部署与要求，坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，不断推进党的基层组织和党员队伍建设；以强化组织观念为引领，规范日常管理，通过认真落实“三会一课”、民主生活会、组织生活会、党员民主评议等制度，规范开展主题党日活动和党员发展工作，进一步夯实党建工作基础；以落实党风廉政建设主体责任为抓手，扎实推进“清廉杭钢”建设，坚持“党政齐抓共管、业务科室各负其责、全员积极参与”的工作机制，营造廉洁从业的良好氛围，为公司平稳健康发展保驾护航。

人是企业中最活跃的因素，如何最大限度地激发员工潜能，是企业生存和发展的基础。与工序环环相扣的钢铁业不同，贸易企业更需要“尖”兵作战，需要善于开拓进取的“能人”。公司实行“绩效优先、兼顾公平”的考核分配制度，奖惩分明，上不封顶，干得好的员工年收入超过总经理一大截，干得差的年终奖归零，收入直接跟个人业绩挂钩。为进一步激发管理人员担当作为的积极性，公司着重对部门经理层面实行“正负激励”机制，对经营不得法、造成亏损的部门经理实行“一减二降三免职”考核，能者上、庸者下。自2015年以来，已有多名部门经理几经上下或被免职，真正做到“干好干坏不一样”，形成“乐于进取、积极向上”的工作氛围。

以变应变  创新发展

狭路相逢勇者胜。杭钢国贸公司一路披荆斩棘、砥砺前行，走过了二十个不平凡的春秋，见证了钢铁贸易“由卖方市场到供需基本平衡，再到供大于求”的时代变迁。

当前，钢铁贸易行业已经进入网络化信息时代。随着钢材期货市场的出现和电子商务的快速发展，钢材价格变得越来越透明，尤其在全国钢材产能过剩的背景下，采用传统的“低买高卖”经营方式越来越难赚钱。近几年来，钢铁贸易企业不断面临着经营成本大幅上升、利润空间逐渐缩小、抗风险能力低下等问题，企业要生存发展必须转型升级。

为迈好转型升级坚实的第一步，杭钢国贸公司党委书记、董事长俞燕强提出了“平台+服务+创新”的经营战略，力争通过拓展现货平台、推进信息平台建设，使公司从传统贸易商向现代物流和供应链服务商、信息服务商集成转型。

转型升级并非一朝一夕的事，需要长期探索和实践。自2015年始，公司已着手转变经营理念，创新营销方式，加强与业内先进钢贸公司、各大电商公司、期货公司的合作交流，不断取长补短、开拓眼界、提高格局。

2018年，为应对市场形势的新变化，公司对业务部门进行新一轮整合，根据产品销售重新归类，推行更精细更专业的事业部制，解决了各自为政的弊端，达到资源共享的目的。

与以往客户纯粹的供销关系不同，如今公司和下游客户是一种合作关系，不仅要为客户提供物流服务、金融服务，还要为客户提供市场分析等服务。如，共同研究买卖时机、提供资金等问题，为他们解决一揽子困惑。通过实实在在的相互扶持，与下游客户建立起一种紧密的战略合作关系，从而获取稳定利润。经过多年发展，公司已形成较为固定的“一单一议、分销、托盘、拼盘、锁价销售、事后定价、合同组织”等多种销售模式和以“期现结合”为主的经营风险对冲模式。在此基础上，2016年以来公司积极探索实行一种全新的销售模式——“轮库”模式，即通过“区域轮库”“品种轮库”“优劣资源轮库”，在不同区域、不同品种、不同规格中寻找偏离和不合理，用整体的价差来提高收益。

穷则变，变则通。尽管传统的现货模式依然是目前主流市场的选择，但这种模式不是长久之计。在钢材供大于求的大环境下，单纯的买进卖出所产生的收入，不足以支撑企业长远发展。正所谓“没有不好的市场，只有不好的企业”，不管市场多艰难，只要能够创新应变，就能找到盈利途径。杭钢国贸公司将继续依托杭钢集团，充分发挥自身优势，力争实现从一般贸易商向专业服务集成运营商的转变，走出一条可持续发展之路。

新起点新考验新使命，经过二十年的风雨洗礼，杭钢国贸公司更加成熟与稳健，发展的思路和蓝图更加清晰。相信公司一定能在推进治理体系和治理能力现代化、增强核心竞争力上迈出新的更大步伐，在高质量发展的道路上迎来更加灿烂的明天！